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借助集体智慧实现成功决策

 / 2020-06-09 13:26 / 

  尽管领导者的工作内容很多,但其中的核心只有两项:创建其他人可以为之努力的愿景以及进行决策以引导组织实现这些愿景。如今在杰出领导者周围经常出现英雄崇拜现象,这种做法错在让一个人不得不承担两项工作:一是手握大权,预见更美好的未来并为此鼓舞他人;二是进行达成这一目标的所有重要决策。

  人们远远地观望着并且羡慕这些杰出的经理人和斗士,甚至会假设他们能在任何战略领域勇敢地独自挑起为企业导航和掌舵的重担。但是,这个重要假设有时会被强大的负面案例“强化”:在商业出版物中,对灾难性错误的叙述无一能够免俗,全都强调英雄悲歌般的糟糕决策领导者激发了客户、股东和员工的万丈豪情,而且即将改变世界结果却可悲地判断错误,导致了公司垮台。

  星期一早上往往是各种灾难性事件的大杂烩:雷曼兄弟倒闭、英国公司在墨西哥湾的原油泄漏、时代华纳与AOL合并以及昙花一现的各类科技企业。这其中每个话题都包含一个笼罩在悲剧光环下的巨大身影,正是他的决策引发出了这些灾难。为英雄末路而心潮澎湃是人类的天性,但我们如果要了解怎样进行正确的决策,能从这些案例中总结出什么教训呢?

  事实上,根据笔者的调研结论,很少有领导者在孤军奋战的情况下能运用良好的判断力,做出成功的决策。反之,他们通常都是通过组建并利用更广泛的网络、专业力量和其他的评判流程来进行决策的。

  不可否认,在某些案例中,杰出的领导者凭一己之力营造愿景并吸引他人追随。在这种情况下,用吉尔伯特肯思切斯特顿(G. K. Chesterton)笔下的句子能形容得更贴切一些:“我寻遍城市中的公园,却无人为委员会立碑。”

  尽管如此,还是应当将愿景与决策分开来处理。即使是有资格能在城市广场和市民花园立铜像纪念的有远见的领导者,在其生平中也不显眼地记录了其决策过程得到了他人帮助的事实:乔治华盛顿在独立战争期间倚重顾问委员会是出了名的,他还将自己发明的这个概念发扬光大,变成了白宫沿袭至今的总统内阁制度。亚伯拉罕林肯也运用娴熟的手腕,组建并管理了一个“充满对手的团队”,这些团队成员不仅在制定内战期间的种种政策和决策时挑战彼此,有时更在重大决策上直接挑战林肯。

  在笔者为出版新书Judgment Calls: TwelveStories of Big Decisions and the Teams ThatGot Them Right而搜集的许多案例研究中,我们找到了一个又一个的案例,证明某些有远见的领导者依然凭借他人的力量进行了成功的决策。这些案例中并没有出现暴民政治或领导者彻底放弃主导权的情况;当然也算不上为了实现自下而上式管理而打造的新版本的服务型领导。

  在研究了一系列最终结出硕果的艰难、重大的决策时,我们发现这些领导者培养并利用了其组织和自身以外的网络的判断能力,从而做出了比自身进行判断还更合理的决策。我们认为,这种现象已经成为了一种趋势,未来的经济形势下,竞争更激烈、更复杂,知识的传播更迅速,分析方法更智能,组织的边界也变得更加灵活,这种趋势只会变得更加普遍。

  随着成功决策的回报与失败决策的损失之间的差距进一步拉大,企业只会更加重视良好的组织判断力。能够带领组织在竞争中胜出的领导者未来将不止依赖其自身的经验与直觉,还会更广泛地向专业人士征询意见,从而为实现其愿景而进行所需的决策。

  当笔者将书中的例子综合起来,对这些领导者经手过的成功的重大决策进行跨领域的主题分析时,这种未来的趋势变得更加生动了。正如笔者提及的那样,整个概念是领导者舍弃独行侠的做法,然后调动周围更广泛来源的集体智慧。在这个题目之下,成功的领导者会执行四种特殊的策略。

  首先,也可以说是最重要的一点,就是领导者要承认独断或在不受质疑的层级架构下进行的决策往往都会导致糟糕的结果。笔者调研的对象中有许多案例一开始是这样的:CEO或者其他领导者公开承认“我需要帮助,因为我一个人做不了”。美国广播及出版公司Media General的一位领导者CEO马歇尔莫顿(Marshall Morton)重新规划了公司高管们的工作以及运营文化,将其首次打造成专注于解决问题的团队。12

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